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绩效差的不足和原因调查及分析

点击量阅读 414 浏览量0 发布时间2019-08-13 10:31

  顺藤摸瓜,找线索

  在目标制定环节,我们沿着组织结构的层级关系和业务流程的横向联系将企业的目标分解为公司级目标、部门目标、岗位目标,并在此基础上形成了高层管理者目标、中层管理者目标和基层员工目标,形成了上下支撑、左右联系的目标系统。那么,经过一个绩效周期之后,企业的目标到底完成的如何呢?有哪些成功经验和失败教训呢?

  作为企业整体而言,我们建议顺着目标分解的路径进行查找,层层对比分析直达个人层面,就像用显微镜观察一样。

  在实践中,大多数企业在目标分解环节投入了大量的精力将公司目标层层分解到了个人,在考核环节也进行了相应的打分,但往往忽略了目标执行情况的“回检”,特别是通过与多种标准进行对比后分析出现差距的原因。

  也有些企业,在“回检”环节,不注意按照目标分解的路径进行分析对比,仅仅限于个人层面或部门层面的总结分析。

  针对个体,找原因

  通过以上原因盘查,一般可以从公司和个人层面找到影响公司绩效差距的原因。个人层面绩效改进的前提是找到原因,对症下药。

  根据员工绩效影响因素图我们可以看出,影响和制约员工工作绩效的因素是多方面的,既有员工的主观原因,也有企业客观的因素。

  在进行员工绩效诊断时一般按照以下顺序进行分析:有做这方面工作的知识和经验吗?有应用知识和经验的相关技能吗?有正确的心态和自信心吗?有不可控的外部障碍吗?

  一般对于知识经验、相关技能问题采取在职训练和自我启发为主,脱产培训为辅的办法。对于态度问题,主要通过说服、思想教育等方法。对于外部障碍,直接主管应该首先在本人权限范围内,最大限度地排除它们,或尽可能减少其影响。

  有些外部障碍问题是属于公司整体层面的,必须在公司层面进行制度建设、管理变革等进行改变。绩效管理是一个PDCA的循环,在循环中实现了组织和个人绩效的改进和能力的提升,其中最有价值的一个环节就是绩效改进,为了找到改进点,绩效诊断和分析非常重要,只有做好了诊断也能使绩效改进有的放矢。

  目前,很多企业各个部门尚未养成主动绩效诊断、绩效改进的习惯,作为人力资源部门应该引导企业进行整体绩效诊断,牵引、组织各部门在此基础上进行绩效诊断和改进,让绩效诊断成为企业自上而下、环环相扣的绩效改进链。

  绩效考核之差的原因调查及分析

  1.考核内容设置不合理

  很多企业在绩效管理过程中员工都不很清楚他的工作目标,因此,考核标准很模糊。由于不了解自己的工作目标,很多员工认为绩效考核的指标是领导们拍拍脑袋就冒出来的,程序公正显然没有到位。

  由于涉及到不同行业,绩效考核缺乏统一有效的标准。在绩效考核过程中,由于没有考虑到不同岗位的特点,不同岗位的管理人员在考核内容上内容较为雷同。另外,对管理人员的考核偏重于工作进度,而对工作质量却缺乏有效的考核项目。

  2.企业内部缺乏有效的沟通

  一方面是考核指标的设计没有经过全体员工的参与讨论,较多的由行政领导和人事部门根据经验设置,导致考核指标与岗位实际脱节。另一方面是核期间缺乏有效沟通,考核对象对考核的认识不足,导致有些员工认真执行了考核,有的则敷衍了事,有员工反映考核期间向公司反馈考核意见时,人力资源部对投诉的人仅进行一番劝说,不了了之,没有按照正常的渠道提出复议申请。

  另外,绝大多数被考核的员工认为管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题,仅仅把绩效考核当作一种管理员工的工具,员工是被动接受绩效考核的,在绩效考评过程之后,很少有反馈。

 3.对考核者公正性的怀疑

  很多企业里,上级对下级考核的权重系数是非常大的,这导致上级的印象成为决定考核结果的重要因素。而更有甚者,对于亲信或有助于巩固个人地位的自己人给予偏高的考核结果,而对于可能损及个人利益的部属则挟怨报复。

  员工印象管理指受评者的同事在绩效考核期间表现出让主管产生良好印象的行为。绩效考核应该着重对员工工作能力、工作态度以及工作业绩进行考核。但是,某些员工由于印象管理能力较强,让主管产生了较好的印象,因而得分较高,而有些实际业绩较好的员工则由于不注重印象管理,得分较低。

  4.人力资源部门的独立性不强

  人力资源部门员工并没有受到员工的重视,员工对绩效考核也不放在心上,协作力度不够,每个季度的绩效考核都是应付一下,很多都是根据绩效考核结果来确定年薪和职务升迁,很多部门临时做出了考勤记录。做出的考勤记录基本上是根据主管印象来设计的,与事实出入较大。

标签: 绩效调查

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